«Я уверен, что Вахтанговский фестиваль театральных менеджеров – это, коллеги, прежде всего, про любовь», – сказал в своей вступительной речи руководитель фестиваля Кирилл Крок. Битком набитый зал исторической сцены Театра им. Вахтангова отозвался овациями. Зимним утром 4 декабря здесь, в центре Москвы, собрались театральные деятели со всей страны.
Цифры звучат масштабно (5-й ВФТМ охватил почти всю страну). Из 89-ти российских регионов на фестивале представлен 71. В Москву приехали 835 театральных менеджера, специалисты из 512-ти театров. Если каждому из них дать слово, то не хватит и недели беспрерывных дискуссий.
В этом году программа фестиваля распределена на 5 дней, форум проходит с 10 утра до позднего вечера одновременно на нескольких площадках. Его спикерами являются 154 эксперта. Тематика докладов и круглых столов самая разнообразная – от управления государственными театрами до зашиты авторских прав, от новейших стратегий продажи билетов до психологии отношений в коллективе, от производства трансмедийных проектов до разработки экскурсионных программ… Всего не перечислишь. Но это и не главное. По мысли Кирилла Крока, всё меркнет и теряет смысл, если нет любви.
«Наш фестиваль – про любовь к театру, к зданию, к людям, к тем зрителям, которые каждый вечер приходят к нам, – отметил он. – Про любовь к артистам, которые выходят на эту сцену, к творцам, которые создают спектакли… Это всё должно быть окутано любовью. Мое глубокое убеждение: если не случается химии любви в театре, то ничего уже не поможет. Стремитесь к химии любви».
* * *
Вахтанговский фестиваль традиционно фокусируется не на искусстве как таковом (вероятно, поэтому в зале так мало критиков и театроведов), а на управлении, экономике и развитии театра. Время бросает новые вызовы. И в столь стремительных переменах важно удержать баланс, особенно когда за тобой стоит огромный коллектив вне зависимости от того, государственный он или частный, столичный или региональный.
За удивительно прекрасным процессом, когда зрители приходят в театр, чтобы получить впечатления от спектакля, сегодня скрывается, увы, много бюрократического абсурда. На фестивале об этом говорилось не раз.
Так, в частности, в целом ряде регионов директора театров, оказывается, не могут поднять зарплату своим штатным артистам, поскольку существует региональный регламент (финансовая «рамочка»), согласно которому во всех учреждениях культуры заработная плата должна быть приблизительно одинаковой. Иными словами, драматические артисты какого-либо городского театра не могут получать зарплату выше, чем солисты филармонии (даже если театр имеет хороший уровень дохода и способен доплачивать артистам из внебюджетных средств).
Поэтому когда в день открытия фестиваля Кирилл Крок сказал: «Пусть зарплата в культуре и в театре обгоняет средние значения, если организация умеет зарабатывать. Что в этом плохого?» – его поддержали аплодисментами.
А позже в кулуарах еще неоднократно говорилось о том, что подобные ограничения вводятся исключительно на региональном уровне. Причем по решению местных управленцев. Проще говоря, Министерство культуры РФ таких мер не вводило, тем более что, по закону, театры имеют полное право расходовать заработанные внебюджетные средства на стимулирующие выплаты и вознаграждение труда сотрудников.
* * *
Для руководителей театров термин «обслуживающий персонал» достаточно емкий, абсолютно исчерпывающий. 5 декабря в работе секции «Управление государственными театрами» не хватило и целого дня, чтобы в многочисленных выступлениях и дискуссиях перечислить ту бездну проблем (разумеется, спонтанных и нетипичных), которые ежедневно приходится решать руководителям театров.
«Этот риск и нагрузки не соответствует нашим зарплатам, поэтому мы в театре, как известно, не “работаем”, мы в нем “служим”», – остроумно заметила художественный руководитель «Театра на Садовой» Евгения Давыденко-Мурахтанова.
Коллектив она возглавила год назад, когда предыдущий руководитель театра Виктор Минков перешел на должность худрука Театра им. Комиссаржевской. «Я согласен с Кириллом Игоревичем, что мы действительно обслуга, – сказал он. – В театре можно работать только, если ты очень любишь свой коллектив и артистов. Надо вот просто погрузиться в этих людей, раствориться в них при всех сложностях, при всех разных характерах! Ты вечером после спектакля не уходишь домой, а остаешься ночевать в театре и у тебя голова пухнет от того, как сложить труднейший пазл. Этот артист не хочет играть с тем артистом; та актриса просит не занимать ее во втором составе, поскольку достойна только первого. А есть еще молодежь и корифеи, которым тоже нужна регулярная занятость. И таких обстоятельств очень и очень много. Но все равно ты безумно любишь этих людей и хочешь сделать все, чтобы было всем было комфортно».
На ВФТМ Виктор Минков приехал в качестве антикризисного менеджера. Театр им. Комиссаржевской он возглавил год назад, когда коллектив находился в достаточно сложной ситуации. Как в плане творческом, так и в финансово-экономическом. Средняя зарплата в труппе составлялся 49 тыс. рублей, сборы и заполняемость зала были невысокие. Основная аудитория 55+, репертуарный портфель незначительный. Требовались кардинальные меры.
«Когда меня представили коллективу, первый вопрос, который я услышал: «Будет ли в театре худсовет?», – говорит Виктор Минков. – Я ответил: «Нет». Категорически!
До этого я 29,5 лет служил в театре «Приют комедианта», который теперь «Театр на Садовой»… Когда ты принимаешь коллектив в обеих качествах и как художественный руководитель, и как директор, то принципы художественного руководства должны заключаться в одних руках. Для меня это важно, поскольку ты отвечаешь за весь коллектив, да и главный в театре всегда – творец. Это незыблемое для меня правило.
На первом собрании коллектива я озвучил свою творческую программу, что в течение пяти лет в Театре им. Комиссаржевской в самом центре Петербурга будет только классика на большой сцене, но это не должна быть «кринолинная классика». Мы выпустим спектакли в постановке лучших отечественных режиссеров. И на данный момент у нас репертуар сверстан до 2028 года».
Если разбирать детально все программы и нововведения, которые в короткий срок внедрил Виктор Минков, то становится очевидно, что в театре при всем единообразии законов и управленческих стандартов нет, как ни странно, золотых универсальных правил: каждый коллектив – совершенно особая институция, подобрать ключ к управлению которой невозможно путем внешних резолюций, постановлений и спущенных сверху «рекомендаций по оптимизации»… Потому и так важен личный опыт эффективных менеджеров. Потому и не расходятся участники ВФТМ до самой ночи, продолжая в кулуарах делиться опытом, искать поддержки или совета…
На, как бы то ни было, здесь любой директор мог бы рассказать свою историю того, как он спасал театр от стихийных бедствий, премьеру от срыва, здание от долгостроя, режиссера от зарвавшегося автора, артиста от запоя и так далее. При всем магнетизме руководящей должности в российском театре нет скамейки запасных как среди директоров, так и худруков.
Тревожная статистика: сегодня в 85% российских театров отсутствует должность художественного руководителя. Не первое десятилетие подряд звучат слова о том, что наступила эпоха директорского театра. Возможно, здесь есть свой резон (кто-то и вовсе рад, что директора, наконец, победили), но для системы репертуарного театра, изначально предполагающей двуначалие (директор + худрук) эта ситуация, безусловно, тревожная.
Интересная закономерность. Те коллективы, в штате которых есть и худрук, и директор, говорили на ВФТМ больше о психологии отношений, о внутрицеховых премиях, о способах поддержки штатных сотрудников (как моральной, так и финансовой), о гастролях, о семейных мероприятиях и закулисных праздниках. Например, ярким стало выступление Ольги Романецкой, директора Молодежного театра на Фонтанке, которая много лет подряд искала принципы эффективного руководства в бизнес-практиках и управленческих стратегиях, а нашла их в… любви. И сегодня на Фонтанке в Санкт-Петербурге один из самых крепких актерских коллективов, много родившихся детей, не говоря уже о том, что здесь разработана целая система поддержки молодых семей.
Всё это, подчеркнем, явления «штучные», индивидуально решаемые в каждом коллективе. Но когда цель достигнута, можно говорить о личных победах, делиться с коллегами ноу-хау.
Виктор Минков нашел особую характеристику для такой управленческой деятельности: «Тут важно не сойти с ума от степени той ответственности, которая возложена на тебя, - сказал он. – Необходима психологическая настройка. Поэтому я всем советую воспринимать это очень интересную игру. (В зале аплодисменты.) Реально. Не знаю, как это в психиатрии называется, но вот я почти восемь месяцев провел в театре безвылазно, часто ночевал там, купил зубную щетку. И делал всё возможное, чтобы взбодрить творческую жизнь коллектива, не разрушая то прекрасное, что в нем было».
В результате этих «реформ» средняя зарплата в Театре им. Комиссаржевской выросла до 97,5 тыс. рублей. По итогам 2024 года театр заработал 131 млн, в этом году, по прогнозам, доход выходит на 202 млн. рублей. Прибыль театра возросла на 70 с лишним процентов, за короткий срок коллектив осуществил четыре больших гастрольных выезда. Список можно продолжать, но ничего не получилось бы без всепроникающего влияния во все производственные, менеджерские, административные и маркетинговые процессы.
«Быть ответственным за театр – значит каждый день приходить в театр, знать все проблемы этого сложного творческого организма, каждый день заниматься ими – а ведь они часто приносят огорчения, как это бывает в сообществе творческих людей, – подчеркнул Кирилл Крок. – Молодые и талантливые режиссёры предпочитают заниматься отдельными проектами, а не театром в целом. Меня это очень огорчает.
<…> Что такое профессия директора театра сегодня? Директор — это не просто хозяйственник, руководитель конторы, верховный администратор, распорядитель бюджета. Директор в нынешних условиях должен быть театральным универсалом: менеджером, продюсером, финансистом, психологом. От широты его знаний и понимания театра зависит судьба всего творческого коллектива».
Цифры звучат масштабно (5-й ВФТМ охватил почти всю страну). Из 89-ти российских регионов на фестивале представлен 71. В Москву приехали 835 театральных менеджера, специалисты из 512-ти театров. Если каждому из них дать слово, то не хватит и недели беспрерывных дискуссий.В этом году программа фестиваля распределена на 5 дней, форум проходит с 10 утра до позднего вечера одновременно на нескольких площадках. Его спикерами являются 154 эксперта. Тематика докладов и круглых столов самая разнообразная – от управления государственными театрами до зашиты авторских прав, от новейших стратегий продажи билетов до психологии отношений в коллективе, от производства трансмедийных проектов до разработки экскурсионных программ… Всего не перечислишь. Но это и не главное. По мысли Кирилла Крока, всё меркнет и теряет смысл, если нет любви.
«Наш фестиваль – про любовь к театру, к зданию, к людям, к тем зрителям, которые каждый вечер приходят к нам, – отметил он. – Про любовь к артистам, которые выходят на эту сцену, к творцам, которые создают спектакли… Это всё должно быть окутано любовью. Мое глубокое убеждение: если не случается химии любви в театре, то ничего уже не поможет. Стремитесь к химии любви».
* * *
Вахтанговский фестиваль традиционно фокусируется не на искусстве как таковом (вероятно, поэтому в зале так мало критиков и театроведов), а на управлении, экономике и развитии театра. Время бросает новые вызовы. И в столь стремительных переменах важно удержать баланс, особенно когда за тобой стоит огромный коллектив вне зависимости от того, государственный он или частный, столичный или региональный.
За удивительно прекрасным процессом, когда зрители приходят в театр, чтобы получить впечатления от спектакля, сегодня скрывается, увы, много бюрократического абсурда. На фестивале об этом говорилось не раз.
Так, в частности, в целом ряде регионов директора театров, оказывается, не могут поднять зарплату своим штатным артистам, поскольку существует региональный регламент (финансовая «рамочка»), согласно которому во всех учреждениях культуры заработная плата должна быть приблизительно одинаковой. Иными словами, драматические артисты какого-либо городского театра не могут получать зарплату выше, чем солисты филармонии (даже если театр имеет хороший уровень дохода и способен доплачивать артистам из внебюджетных средств).
Поэтому когда в день открытия фестиваля Кирилл Крок сказал: «Пусть зарплата в культуре и в театре обгоняет средние значения, если организация умеет зарабатывать. Что в этом плохого?» – его поддержали аплодисментами.
А позже в кулуарах еще неоднократно говорилось о том, что подобные ограничения вводятся исключительно на региональном уровне. Причем по решению местных управленцев. Проще говоря, Министерство культуры РФ таких мер не вводило, тем более что, по закону, театры имеют полное право расходовать заработанные внебюджетные средства на стимулирующие выплаты и вознаграждение труда сотрудников.
* * *
Для руководителей театров термин «обслуживающий персонал» достаточно емкий, абсолютно исчерпывающий. 5 декабря в работе секции «Управление государственными театрами» не хватило и целого дня, чтобы в многочисленных выступлениях и дискуссиях перечислить ту бездну проблем (разумеется, спонтанных и нетипичных), которые ежедневно приходится решать руководителям театров.
«Этот риск и нагрузки не соответствует нашим зарплатам, поэтому мы в театре, как известно, не “работаем”, мы в нем “служим”», – остроумно заметила художественный руководитель «Театра на Садовой» Евгения Давыденко-Мурахтанова.
Коллектив она возглавила год назад, когда предыдущий руководитель театра Виктор Минков перешел на должность худрука Театра им. Комиссаржевской. «Я согласен с Кириллом Игоревичем, что мы действительно обслуга, – сказал он. – В театре можно работать только, если ты очень любишь свой коллектив и артистов. Надо вот просто погрузиться в этих людей, раствориться в них при всех сложностях, при всех разных характерах! Ты вечером после спектакля не уходишь домой, а остаешься ночевать в театре и у тебя голова пухнет от того, как сложить труднейший пазл. Этот артист не хочет играть с тем артистом; та актриса просит не занимать ее во втором составе, поскольку достойна только первого. А есть еще молодежь и корифеи, которым тоже нужна регулярная занятость. И таких обстоятельств очень и очень много. Но все равно ты безумно любишь этих людей и хочешь сделать все, чтобы было всем было комфортно».
На ВФТМ Виктор Минков приехал в качестве антикризисного менеджера. Театр им. Комиссаржевской он возглавил год назад, когда коллектив находился в достаточно сложной ситуации. Как в плане творческом, так и в финансово-экономическом. Средняя зарплата в труппе составлялся 49 тыс. рублей, сборы и заполняемость зала были невысокие. Основная аудитория 55+, репертуарный портфель незначительный. Требовались кардинальные меры.
«Когда меня представили коллективу, первый вопрос, который я услышал: «Будет ли в театре худсовет?», – говорит Виктор Минков. – Я ответил: «Нет». Категорически!
До этого я 29,5 лет служил в театре «Приют комедианта», который теперь «Театр на Садовой»… Когда ты принимаешь коллектив в обеих качествах и как художественный руководитель, и как директор, то принципы художественного руководства должны заключаться в одних руках. Для меня это важно, поскольку ты отвечаешь за весь коллектив, да и главный в театре всегда – творец. Это незыблемое для меня правило.
На первом собрании коллектива я озвучил свою творческую программу, что в течение пяти лет в Театре им. Комиссаржевской в самом центре Петербурга будет только классика на большой сцене, но это не должна быть «кринолинная классика». Мы выпустим спектакли в постановке лучших отечественных режиссеров. И на данный момент у нас репертуар сверстан до 2028 года».
Если разбирать детально все программы и нововведения, которые в короткий срок внедрил Виктор Минков, то становится очевидно, что в театре при всем единообразии законов и управленческих стандартов нет, как ни странно, золотых универсальных правил: каждый коллектив – совершенно особая институция, подобрать ключ к управлению которой невозможно путем внешних резолюций, постановлений и спущенных сверху «рекомендаций по оптимизации»… Потому и так важен личный опыт эффективных менеджеров. Потому и не расходятся участники ВФТМ до самой ночи, продолжая в кулуарах делиться опытом, искать поддержки или совета…
На, как бы то ни было, здесь любой директор мог бы рассказать свою историю того, как он спасал театр от стихийных бедствий, премьеру от срыва, здание от долгостроя, режиссера от зарвавшегося автора, артиста от запоя и так далее. При всем магнетизме руководящей должности в российском театре нет скамейки запасных как среди директоров, так и худруков.
Тревожная статистика: сегодня в 85% российских театров отсутствует должность художественного руководителя. Не первое десятилетие подряд звучат слова о том, что наступила эпоха директорского театра. Возможно, здесь есть свой резон (кто-то и вовсе рад, что директора, наконец, победили), но для системы репертуарного театра, изначально предполагающей двуначалие (директор + худрук) эта ситуация, безусловно, тревожная.
Интересная закономерность. Те коллективы, в штате которых есть и худрук, и директор, говорили на ВФТМ больше о психологии отношений, о внутрицеховых премиях, о способах поддержки штатных сотрудников (как моральной, так и финансовой), о гастролях, о семейных мероприятиях и закулисных праздниках. Например, ярким стало выступление Ольги Романецкой, директора Молодежного театра на Фонтанке, которая много лет подряд искала принципы эффективного руководства в бизнес-практиках и управленческих стратегиях, а нашла их в… любви. И сегодня на Фонтанке в Санкт-Петербурге один из самых крепких актерских коллективов, много родившихся детей, не говоря уже о том, что здесь разработана целая система поддержки молодых семей.
Всё это, подчеркнем, явления «штучные», индивидуально решаемые в каждом коллективе. Но когда цель достигнута, можно говорить о личных победах, делиться с коллегами ноу-хау.
Виктор Минков нашел особую характеристику для такой управленческой деятельности: «Тут важно не сойти с ума от степени той ответственности, которая возложена на тебя, - сказал он. – Необходима психологическая настройка. Поэтому я всем советую воспринимать это очень интересную игру. (В зале аплодисменты.) Реально. Не знаю, как это в психиатрии называется, но вот я почти восемь месяцев провел в театре безвылазно, часто ночевал там, купил зубную щетку. И делал всё возможное, чтобы взбодрить творческую жизнь коллектива, не разрушая то прекрасное, что в нем было».
В результате этих «реформ» средняя зарплата в Театре им. Комиссаржевской выросла до 97,5 тыс. рублей. По итогам 2024 года театр заработал 131 млн, в этом году, по прогнозам, доход выходит на 202 млн. рублей. Прибыль театра возросла на 70 с лишним процентов, за короткий срок коллектив осуществил четыре больших гастрольных выезда. Список можно продолжать, но ничего не получилось бы без всепроникающего влияния во все производственные, менеджерские, административные и маркетинговые процессы.
«Быть ответственным за театр – значит каждый день приходить в театр, знать все проблемы этого сложного творческого организма, каждый день заниматься ими – а ведь они часто приносят огорчения, как это бывает в сообществе творческих людей, – подчеркнул Кирилл Крок. – Молодые и талантливые режиссёры предпочитают заниматься отдельными проектами, а не театром в целом. Меня это очень огорчает.
<…> Что такое профессия директора театра сегодня? Директор — это не просто хозяйственник, руководитель конторы, верховный администратор, распорядитель бюджета. Директор в нынешних условиях должен быть театральным универсалом: менеджером, продюсером, финансистом, психологом. От широты его знаний и понимания театра зависит судьба всего творческого коллектива».
